Interview met Britt Breure (HR AFAS): ‘Gezond verstand is onze leidraad’

Wat kan HR in grote bedrijven bereiken als het gaat om organisatiecultuur, vitaliteit, mobiliteit en duurzame inzetbaarheid? We vroegen het recept aan Britt Breure, HR-directeur – en tevens enig HR-medewerker – bij AFAS, een  snelgroeiende organisatie in bedrijfssoftware uit Leusden. Daar is met succes gekozen om de regie echt zelf bij de medewerker te leggen. Dus weg met het personeelshandboek, geen ondernemingsraad maar een raad van inspiratie, zo min mogelijk managers. En zelfs een personeelsstop. Niet omdat het niet goed gaat, maar om nieuwe creativiteit en inspiratie aan te boren.

‘De basis voor onze bijzondere organisatiecultuur was al gelegd toen ik in 2016 HR ging doen. Het vertrouwen en de mentaliteit zit in het DNA van ons bedrijf, al sinds de oprichting in 1996. Ik heb dit vooral mogen uitbreiden. Ik ben begonnen met het in kaart brengen van onze kernwaarden, door medewerkers te vragen hoe zij de cultuur bij ons zouden omschrijven. Daar kwamen wel 300 verschillende antwoorden uit, die we konden herleiden tot vier kernwaarden: vertrouwen, doen, familie en gek.’

Personeelshandboek de deur uit

‘Na het vaststellen van de kernwaarde ‘vertrouwen’ hebben we direct ons personeelshandboek de deur uit gedaan. Want hoe kan je nu verantwoordelijkheid en vertrouwen meer bij de medewerkers neerleggen en tegelijk in 16.000 woorden in je arbeidsvoorwaardenreglement beschrijven wat iedereen wel en niet mag doen? Bij ons gaan we uit van gezond verstand in het belang van AFAS. Dat zie je ook terug in de workflow. Bij ons geen parafencultuur, de verantwoordelijkheid ligt zoveel mogelijk bij de medewerkers. Mijn rol hierbij is vooral de cultuur te bewaken.‘

‘Mensen die met veel plezier naar hun werk gaan, melden zich minder snel ziek. Door werknemers zelf de regie te geven op hun werk, kennen we een extreem laag ziekteverzuim. Afgelopen jaar toevallig iets hoger, maar dan spreken we over net boven de 2%. Wij investeren echt in een gezond werkklimaat, in vitaliteit met de nadruk op preventie. Het gebouw is er zelfs op ontworpen, er kan bij ons volop worden gesport.’

‘Een goede balans werk-privé is echt van belang. We moedigen onze medewerkers aan dat, wanneer ze niet lekker in hun vel zitten, dat niet voor zich te houden, maar ermee aan de slag gaan. Wij doen er alles aan om je daarbij te ondersteunen: sportklassen, vitamientjes. Maar ook op een ander niveau: we hebben iemand die meekijkt naar wat zijn nou je talenten en is daar ruimte voor om die te ontplooien, we hebben ook iemand je helpt met communicatie, assertiviteit en je grenzen aangeven. Zo proberen we heel snel iemand in te schakelen om je te helpen, het liefst op het moment dat je nog niet ziek bent.’

Doorleren door te doen

‘Een aantal jaar geleden zijn we afgestapt van ‘een leven lang leren’. Wij noemen dit gewoon doorleren door te doen. Bij ons begin je meestal op de afdeling klantsupport en vanaf daar groei je door. Zo ben ik elf jaar geleden zelf ook bij Support begonnen. Daar begin je met je ontwikkeling, eerst volg je onze AFAS Academy, een traineeship in IT. Het zijn programma’s waarmee je onze software, onze cultuur en onze klanten leert kennen. Vanaf daar ga je doorgroeien door de organisatie en volg je daar weer nieuwe programma’s. Wil jij graag op een andere afdeling meedraaien, dan kan dat. Heb jij goede ideeën of wil je iets leren, gewoon doen. We zijn ook bezig met een digitale AFAS Bieb. Leren is voor ons niet alleen een hele cursus of opleiding, maar ook snel inlezen of even een webinar volgen. Verder krijgt elke medewerker een vrij in te vullen persoonlijk ontwikkelbudget van € 1.000 per jaar.’

Oog voor verschillende generaties

‘We zijn vrij stellig in de idee dat ‘onze cultuur is onze cultuur’. Onze kernwaarden zijn voor alle generaties gelijk. Wij zijn een relatief jong bedrijf, weliswaar met een gemiddelde leeftijd van 34 jaar, maar jong en oud moet wel goed bij onze cultuur passen. Natuurlijk zijn er verschillen tussen de generaties, bijvoorbeeld bij de keuzes rond vitaliteit. Jongere medewerkers hebben andere eisen en behoeften dan oudere medewerkers. Vanuit HR moet je dus oog hebben voor de verschillende generaties en dan daar op verschillende manieren invulling aan geven.’

Gezond verstand

‘Ik denk dat onze faciliteiten het beste uit onze medewerkers halen. Zeker na corona was het een feest om weer naar kantoor te mogen. Mensen werken heel hard, zeker rond de tijd dat wij een nieuwe softwareversie moeten uitbrengen. Wij vinden het belangrijk dat er dan ook even tijd is voor ontspanning, voor gekheid en plezier. Dat betekent heus niet dat het oké is om als medewerker de hele dag te padellen of doorlopend taart te eten in ons restaurant. Ook hier geldt die ene basisregel van het gezond verstand gebruiken. Werk je niet met je gezonde verstand, dan spreken we je hierop aan. Met gezond verstand halen medewerkers het beste uit zichzelf – en met veel plezier.’

Raad van Inspiratie

‘Met meer dan 50 medewerkers is het inderdaad verplicht een ondernemingsraad (OR) te hebben, maar die hebben wij niet. We hebben wel een Raad van Inspiratie. Dat klinkt een stuk gezellig dan een OR vinden wij, en niet zo stoffig en negatief-kritisch, Inspraak van medewerkersvinden we heel belangrijk, maar dan wel van iedere medewerker. In een OR zit vaak jarenlang een clubje met dezelfde mensen. Wij willen ervoor zorgen dat medewerkers kunnen meedenken vanuit positiviteit. In onze Raad van Inspiratie zitten drie mensen, gekozen door alle medewerkers. Daarnaast kennen we werkgroepen op verschillende thema’s. Bijvoorbeeld een werkgroep over pensioen, waar dan de pensioenregeling onder valt. Zo denken er meer mensen mee in je organisatie.‘

Eigen verantwoordelijkheid stimuleert innovatie

‘Ik geloof oprecht dat je in negen van de tien gevallen helemaal geen leidinggevende nodig hebt. Eigen verantwoordelijkheid stimuleert innovatie en het zorgt voor ownership. Ik geloof wel in krachtig leiderschap, waar de visie wordt bepaald. Maar daarna is het aan de medewerkers. Wij zijn dus ook niet van de uitgedachte beleidsplannen, we proberen vandaag dingen gewoon een beetje beter te doen dan gister. Zo zijn we over 10 jaar een stuk verder dan nu.
Natuurlijk spreken we medewerkers aan als dat nodig is, op een coachende manier, bijvoorbeeld als iemand niet functioneert. In onze organisatie hebben we 35 leidinggevenden, die allemaal een managementprogramma volgen. Wij geven ze mee dat ze vooral empathisch moeten zijn, dat ze onze kernwaardes moeten uitdragen en er moeten staan op momenten dat het nodig is.’

Personeelsstop

‘Ik vind het heel stoer dat we onlangs zijn gestopt met mensen aannemen. Niet dat we niet meer groeien, we willen een personeelsstop om een heel andere reden. We willen niet uitgroeien tot een te groot en log bedrijf waar je niet meer zo goed weet wat iedereen doet. Met meer mensen wordt het niet per sé beter. We geloven in een beetje wrijving, dat leidt tot innovatie en creativiteit. Ik vind het superleuk dat onze organisatiecultuur zo goed werkt, AFAS is zelfs al een paar keer tot werkgever van het jaar uitgeroepen.’